Samen sterk, ook aan de kersttafel: de essentie van een familiebedrijf

“Het grote verschil met een niet-familiebedrijf is dat je meerdere systemen hebt die als radertjes met elkaar verbonden zijn,” vat Veerle aan. “Enerzijds heb je het bedrijf, dat als een goed geoliede machine moet draaien. Anderzijds heb je het familiesysteem, waar persoonlijke relaties en emoties een grote rol spelen. Het is niet altijd eenvoudig om deze systemen van elkaar te scheiden, maar het is ook niet de bedoeling dat conflicten op bedrijfsniveau plots een plaatsje krijgen aan de kersttafel. Bovendien moeten individuen zich goed voelen met hun eigen rol en ambities. Is dat niet zo, dan merk je dat er zand in de radertjes van de machine komt. Als adviseur is het essentieel om deze complexiteit te begrijpen en alert te zijn op hoe veranderingen in één systeem gevolgen kunnen hebben op het geheel.”

Emoties

In een familiebedrijf kan het moeilijk zijn om bepaalde zaken openlijk te bespreken. De emotionele verbondenheid en gedeelde geschiedenis binnen de familie zorgen vaak voor terughoudendheid, uit angst om conflicten te veroorzaken of relaties te beschadigen. Dit kan leiden tot spanningen en misverstanden die onuitgesproken blijven, maar die op lange termijn de samenwerking en continuïteit van het bedrijf kunnen ondermijnen. “Het zit een beetje in onze Vlaamse cultuur ingebakken om conflict uit de weg te gaan,” weet Florence. Er ligt een opportuniteit om op een constructieve manier met meningsverschillen om te gaan. “We moeten niet iedereen over één kam scheren, maar veel mensen hebben van thuis uit niet de tools gekregen om moeilijke, emotionele gesprekken te voeren. Vooral de generatie die nu overdraagt, heeft zulke gesprekken vaak nooit gehad met hun ouders. Dat is een belangrijk onderdeel van onze begeleiding. Als externe adviseur kun je alle familieleden helpen om hun stem te laten horen.”

Veerle vult aan: “Het is vaak ook uit liefde of respect voor elkaar dat mensen niet durven zeggen wat ze precies denken. Zonder onze tussenkomst zouden opvolgingskwesties soms totaal anders uitdraaien. Ik herinner me een situatie waarbij de ouders zich bijna emotioneel verplicht voelden om het bedrijf over te laten aan hun dochter, die al actief was in het bedrijf. Ze wisten echter niet zeker of zij die verantwoordelijkheid zou aankunnen. Tegelijkertijd voelde de dochter zich in een hoek geduwd: alle ogen waren op haar gericht, terwijl ze niet zeker wist of ze het bedrijf wel wilde overnemen. Door onze bemiddeling kwamen deze onderliggende onzekerheden naar boven en stelden we een familiale controle voor in plaats van een directe opvolging. Onder elkaar gingen zij nooit tot die oplossing gekomen zijn. Eigenaars van familiebedrijven zien familiale opvolging als een voorkeursscenario omdat ze hun levenswerk graag doorgeven aan de volgende generatie. Tegelijkertijd zijn er ook ouders die daar genuanceerder naar kijken, soms zelfs beschermend, met de gedachte: Ik wil mijn kind niet dezelfde druk of uitdagingen opleggen die wij hebben ervaren. Het is dan de moeite waard zijn om andere pistes te overwegen. Bij een familiale controle blijft de familie bijvoorbeeld wel aandeelhouder, maar wordt er een externe manager of CEO aangesteld. Een ander scenario is een volledige verkoop van het bedrijf, waarbij afstand wordt gedaan van het familiale eigenaarschap. Dit wordt vaak pas overwogen als de andere opties niet haalbaar zijn, maar het is belangrijk om dit scenario niet uit te sluiten, want misschien hebben de opvolgers ambities die helemaal niet aansluiten bij het familiebedrijf.”

Loslaten

Bij het aantreden van nieuwe generaties in familiebedrijven liggen de uitdagingen anders dan bij de oprichters of eerste generaties. Die laatsten stonden aan de wieg van de onderneming en konden gaandeweg groeien, terwijl  jongere generaties vaak meteen het roer overnemen van een uitgegroeid en complex bedrijf. Dit vraagt om een sterke voorbereiding, specifieke vaardigheden en een goede overdracht van kennis en waarden. “Het leiden van een onderneming die al een zekere omvang heeft, vergt stevige managementcapaciteiten van de jonge generatie,” merkt Veerle op. Daarom is het belangrijk dat zij goed voorbereid aan hun intrede beginnen. Ons Evolve-traject is daarop afgestemd: we helpen jonge opvolgers belangrijke vaardigheden en inzichten te ontwikkelen. Daarnaast is het cruciaal dat ze zich laten omringen door een raad van advies of ervaren mensen met wie ze kunnen sparren. De jongere generatie moet begrijpen wat de essentie is: wat maakt het bedrijf succesvol, wat zijn de kernwaarden, en welke functies en processen zijn cruciaal? Tegelijkertijd moeten ze ruimte krijgen om hun eigen innovaties en ideeën toe te voegen, zodat het bedrijf niet alleen behoudt wat werkt, maar ook evolueert naar de toekomst.”

Florence: “Een belangrijk onderdeel van die transitie is loslaten door de overdragende generatie. Dit kan beginnen met praktische stappen, zoals tijdelijk afstand nemen van het bedrijf. Dit geeft de jongere generatie de kans om zelfstandig beslissingen te nemen, te leren van hun fouten, en echt ervaring op te doen. Maar het vraagt ook dat de oudere generatie actief kennis overdraagt en zaken expliciet maakt die vaak impliciet zijn of alleen in hun hoofd zitten. Daar gaat het soms fout: die kennis blijft onvoldoende gedeeld, waardoor cruciale inzichten verloren kunnen gaan.”

Nikolas geeft aan dat het wenselijk is de overgangsperiode tussen de oude en jonge generatie niet te lang te laten duren. “De begeleiding vanuit de overdragende generatie is essentieel, maar moet geen excuus worden om te blijven sturen vanuit de achtergrond. Het is belangrijk dat de transitie evolueert naar een rol van steun op afstand. Het idee dat de opleiding van de opvolger nooit klaar is, kan een valkuil zijn. De nieuwe generatie moet de kans krijgen om echt aan het roer te staan. Daarnaast is het idee dat innovatie enkel gebeurt bij een generatiewissel niet houdbaar in de huidige markt. Innovatie moet een continu proces zijn dat in de cultuur van het bedrijf verweven zit. Een familiebedrijf dat maar eens per generatie vernieuwt, loopt het risico snel achterop te raken.”

“Hoe goed de oudere generatie kan loslaten, heeft vaak een directe impact op hoe snel de jonge generatie zich kan ontplooien,” beaamt Veerle. “Deze rolwissel brengt vaak sterke emoties met zich mee, zowel bij de ouders als bij de kinderen. Het vraagt niet alleen praktische afspraken, maar ook aandacht voor de menselijke kant van de transitie. Zeker wanneer de oudere generatie zich sterk identificeert met het bedrijf en weinig interesses buiten het werk heeft, kan het loslaten een uitdaging zijn. Daarom stimuleren wij hen om naast hun rol in het bedrijf ook andere bezigheden of interesses te ontwikkelen.”

Familiaal charter

Een familiaal charter is een belangrijk instrument dat dient als leidraad voor goede governance en duurzame continuïteit. Het charter behandelt essentiële thema’s zoals de gedeelde eigenaarsvisie, de waarden van de familie, bestuur, carrières, verloning, vorming, communicatie en de omgang met conflicten. Door duidelijke afspraken te maken, helpt het om mogelijke conflicten te voorkomen en een balans te creëren tussen traditie en innovatie. Een goed opgesteld familiaal charter ondersteunt niet alleen de zakelijke doelen van het bedrijf, maar versterkt ook de harmonie binnen de familie, wat cruciaal is voor de lange termijn.

Veerle: “Ik merk dat de jongere generatie vragende partij is voor het opstellen van een familiaal charter. Zij hebben vaak gezien hoe het ontbreken van duidelijke afspraken in vorige generaties heeft geleid tot breuken en conflicten. Kleine misverstanden of onuitgesproken verwachtingen kunnen uitgroeien tot grote, onoverkomelijke conflicten. De jongere generatie wil dit vermijden door vooraf duidelijke afspraken te maken. Over hoe ze het bedrijf samen zullen besturen, hoe ze operationeel zullen samenwerken als eigenaars, en hoe ze zich zullen voorbereiden op de opvolging naar een volgende generatie. Dit biedt houvast wanneer situaties zich voordoen en voorkomt dat er beslissingen ad hoc moeten worden genomen. Het traject begint meestal met individuele gesprekken, maar vanaf daar groeit het naar een groepsproces. Het proces zelf is vaak belangrijker dan het eindresultaat. Het gaat om leren communiceren binnen de familie, zaken uitspreken, en tot een gemeenschappelijk standpunt komen. Het is cruciaal om niet te blijven hangen in losse beloftes zoals ‘we praten er later nog wel eens over’, maar door te zetten tot er concrete afspraken liggen waar iedereen achter staat."

"Een familiaal charter is geen statisch document," voegt Nikolas toe. "Het moet een levend document zijn dat meebeweegt met de familie en het bedrijf. Mensen veranderen, het leven brengt nieuwe uitdagingen, en de afspraken moeten daar flexibel op kunnen inspelen. Het is geen kwestie van ‘klaar en afgewerkt’, maar een doorlopend proces dat evolueert met de tijd."

Florence: “Dat reflecteert heel mooi onze rol als adviseur. Elk levensstadium brengt andere uitdagingen met zich mee, en het is waardevol om iemand aan de zijlijn te hebben. Vaak stopt de begeleiding zodra de jonge generatie de leiding heeft overgenomen, maar wij geloven dat het nuttig is om hen verder te ondersteunen doorheen dat proces. Omgekeerd merken we ook een groeiend belang van het vroeg betrekken van kinderen bij het bedrijf. Denk aan afspraken in een familiaal charter over zaken als stages, vakantiewerk, vorming of kennismaking met de raad van advies. Dit biedt niet alleen een voorsprong op de arbeidsmarkt, maar bereidt hen ook voor op onverwachte situaties, zoals het plotseling moeten overnemen bij een vroegtijdig overlijden van een ouder. Daar heb ik jammer genoeg al bij enkele familiebedrijven de gevolgen van gezien. Het is niet te onderschatten wat er dan op de erfgenamen en het bedrijf af komt. Opvolgers hebben vaak te weinig financiële kennis omdat ze er onvoldoende over geïnformeerd en gevormd zijn. Het gevaar schuilt erin dat ze vooral de aantrekkelijke kanten zien, en veel minder de stress, onzekerheden en verantwoordelijkheden die bij dit succes horen. Door hen van jongs af aan te betrekken en te vormen, staan ze sterker in hun schoenen en zijn ze beter voorbereid op wat komen gaat."

Nikolas: “Een familiebedrijf is iets dat altijd aanwezig is, van jongs af aan. Dat was zo bij mij, en dat is deels ook het geval bij mijn kinderen. Naarmate ze ouder worden, vind ik het zinvol om hen op een meer gestructureerde manier kennis mee te geven. Mijn zonen zijn nu 20 en 22 jaar, ik probeer hen stap per stap inzicht te geven in het bedrijf. Zo heeft onze CFO hen al eens uitleg gegeven over de groepsstructuur en de resultaten. Ik vind het belangrijk dat ze begrijpen hoe de cijfers in elkaar steken. Of ze het bedrijf later ook effectief willen overnemen? Ze hebben in elk geval nog niet aangegeven dat ze het niét willen doen.” (lacht)

Work-life balance

Veerle merkt op dat jongere generaties vaak streven naar een betere balans tussen werk en privé. Ze willen tijd vrijmaken voor hun gezin, hobby’s en sociale activiteiten. Dit verlangen komt voort uit wat zij hebben waargenomen bij hun ouders: een generatie die vaak volledig opgeslorpt werd door het familiebedrijf en daardoor minder aanwezig was voor hun kinderen. Dit verschil in prioriteiten leidt soms tot onbegrip, waarbij de oudere generatie het gevoel heeft dat de jongere minder bereid is om offers te brengen.

Nikolas erkent het belang van balans, maar benadrukt dat toewijding cruciaal blijft. “Eerlijk is eerlijk: het is een fantastische kans om in een familiebedrijf te starten en het verder te kunnen uitbouwen. Natuurlijk moet je daarin investeren. Iets willen betekent dat je er hard voor moet werken, en dan moet je onvermijdelijk andere zaken opofferen.”

Toch benadrukt hij het belang van een duurzame aanpak. “Het is geen prestatie om jezelf kapot te werken. Een familiebedrijf runnen is een marathon, geen sprint. Als je het echter wil combineren met allerlei andere activiteiten, moet je jezelf misschien afvragen of je het echt wilt. Elke keuze is even waardevol, voor alle duidelijkheid. Is dat een generatie-issue? Dat denk ik niet. Het is vooral een kwestie van motivatie. Als ondernemer draag je een verantwoordelijkheid, niet alleen naar je personeel en je kinderen, maar ook naar de generaties die je zijn voorgegaan. Er valt zeker iets te zeggen voor ‘lead by example’: je kunt niet verwachten dat je team zich met volle overtuiging inzet en betrokken is, als je zelf niet volledig toegewijd bent.”

Vandelanotte biedt een multidisciplinaire aanpak om familiebedrijven te begeleiden. Naast ondersteuning bij familiale opvolging en governance-vraagstukken, kunnen we met ons M&A-team ook adviseren en begeleiden bij overname- en verkooptrajecten. Op die manier zorgen we ervoor dat elke betrokken partij goed wordt geïnformeerd en dat de continuïteit van het bedrijf op een duurzame en evenwichtige manier wordt gewaarborgd. Meer weten? Via onderstaand formulier kan je onze experten contacteren.