Familiale opvolging: open communicatie en duidelijke afspraken

Het creëren van open communicatie

Gezien de vaak grote, emotionele geladenheid binnen de familie, blijkt het veelal niet evident om autonoom tot een open communicatie te komen. Enerzijds wordt de topic van familiale opvolging vaak op de lange baan geschoven. Anderzijds ervaren familieleden, uit angst anderen te kwetsen of te ontgoochelen, vaak een zekere schroom om kenbaar te maken wat écht in hen omgaat. Beide situaties kunnen op lange termijn tot frustraties leiden en de opvolging bemoeilijken. Het loont dan ook absoluut de moeite om externe begeleiding in te schakelen en bij de aanvang van het proces ieders verwachtingen en verzuchtingen in kaart te brengen.

De familiale opvolging op intermenselijk vlak in goede banen leiden, heeft vooral te maken met het creëren van openheid en het maken van duidelijke afspraken. Grondige, diepgaande gesprekken met álle betrokken familieleden vormen hiervoor een goede basis. Is “de ideale opvolger” zélf wel gemotiveerd en koestert de “niet-geïnteresseerde zoon” geen verborgen ambities? Hoe ziet vader zijn toekomstige rol en strookt dit met de wensen van de opvolger? Wie wil binnen het bedrijf graag welke taken vervullen? De antwoorden op deze en andere vragen moeten de wensen en bekommernissen van de verschillende partijen duidelijk in kaart brengen. De familieleden hiermee confronteren tijdens een open familie-overleg, vormt vaak een volgende stap waar­bij de externe begeleider als moderator optreedt. Zaken bespreekbaar maken en consensus aanmoedigen, vormen hierbij de belangrijkste rol. Het maken van duidelijke afspraken is het resultaat.

Lees verder onder de afbeelding.

Het opstellen van het familiecharter

Om ervoor te zorgen dat deze afspraken geen vluchtig karakter krijgen en als een echte houvast kunnen dienen, is het aangeraden om ze op papier te zetten in een zogenaamd familiecharter. Waar in het geval van familiale opvolging de focus vanzelfsprekend op het uitstippelen van het overdrachtstraject komt te liggen, kunnen ook andere topics als communicatie en engagement (werkuren, verlof …) aan bod komen.

Eenvoudig gesteld, kan het familiecharter gezien worden als een geheel van spelregels en afspraken die de betrokken familieleden onderschrijven en die de toekomstige samenwerking in goede banen leiden. Een soort huishoudelijk reglement dus waarin belangrijke onderwerpen die raken aan de relatie tussen de familie en het familiebedrijf expliciet worden gemaakt.

Hebben we het over familiale opvolging, dan betreft dit doorgaans geen plots gebeuren of een heel concreet kantelmoment dat van het ene op het andere moment plaatsvindt. Integendeel, familiale opvolging vergt een langdurig proces waarin verschillende fasen worden doorlopen en diverse spelers een unieke rol vervullen.

In de literatuur is sprake van twee trajecten: het overdrachtstraject en het traject van de rolwisseling. Om het opvolgingsproces in al zijn facetten in goede banen te leiden, loont het de moeite om beide trajecten stapsgewijs in het familiecharter te concretiseren.

Overdracht

In eerste instantie worden tijdens het opvolgingsproces achtereenvolgens kennis, leiding, eigendom en controle overgedragen. Waar de focus in het begin voornamelijk komt te liggen op het delen van kennis, wordt geleidelijk aan ook de leiding van het familiebedrijf overgedragen. Hoewel dit absoluut niet onmiddellijk gepaard hoeft te gaan met een overdragen van het eigendom, laat deze volgende fase ook best niet al te lang op zich wachten. Wordt ten slotte ook de werkelijke controle overgedragen, dan is de overdracht compleet en het proces volledig doorlopen.

Om voor alle betrokken partijen de nodige transparantie te garanderen en het proces stelselmatig vooruit te laten gaan, is het sterk aangeraden om in het familiecharter m.b.t. deze vormen van overdracht concrete afspraken te maken.

Rollen en rolwissels

Parallel met het werkelijk overdragen van een aantal cruciale aspecten, vindt tevens een voornamelijk emotioneel en psychologisch getint proces plaats, namelijk dat van de rolwisseling tussen de hoofdrolspelers van de beide generaties.

Doet een opvolger zijn intrede in het familiebedrijf, dan is het inderdaad niet ongebruikelijk dat hij, al dan niet na het doorlopen van een soort traineetraject, al gauw als een soort assistent van de overdrager functioneert. Neemt hij gaandeweg meer en meer verantwoordelijkheid en kan hij zich geleidelijk aan een aantal beleidsdomeinen toe-eigenen, dan komen we in de fase waarbij de oudere en jongere generatie samen het bedrijf runnen en als een tandem functioneren. Komt puntje bij paaltje, dan is het op dat moment echter nog vaak de overdrager die op het voorplan komt te staan met de jongere generatie in het kielzog. Van zodra deze posities wisselen en de opvolger in alle facetten als drager en uithangbord van het familiebedrijf wordt gezien, is de rolwisseling compleet.

Waar de jonge generatie doorgaans veel “goesting” heeft om de tanden erin te zetten en de vleugels uit te spreiden, is de rolwisseling in hoofde van de overdrager vaak heel wat minder evident. Vooral voor de zgn. “controlerende eigenaar” die graag zijn stempel drukt en de touwtjes het liefst in eigen handen heeft, kan het evolueren naar de zijlijn of de achterban wel eens moeilijker vallen. Situaties waarbij de jonge en oudere generatie er qua gewenste snelheid van het rolwisselingsproces een andere mening op na houden, zijn dan ook niet uitzonderlijk. Waar het voor de ambitieuze opvolger soms niet snel genoeg kan gaan en er liefst van al “volle gas” wordt gegeven, houden bepaalde overdragers de voet eerder halsstarrig op de rem via allerlei mogelijke manieren om het proces te rekken. Dat een dergelijke situatie met twee snelheden voor wrevel zorgt en de continuïteit binnen het familiebedrijf alles behalve ten goed komt, hoeft dan ook weinig betoog.

Wil men liever niet in deze impasse terechtkomen, dan geven wij alvast volgende tips:

• Plan en maak concreet.

  Durf het rolwisselingsproces in het familiecharter concretiseren in een tijdsgebonden traject door de vertaalslag te maken naar concrete transacties die mijlpalen vormen in het overdrachtsproces. Betrek hier bij voorkeur een neutrale moderator bij die de voortgang van het proces samen met jullie opvolgt

• Hanteer een open blik. Het is een utopie te denken dat de nieuwe generatie zomaar een kloon van de oude wordt. Sta als overdrager open voor de ongetwijfeld andere visie die de opvolger er op nahoudt m.b.t. de toekomst van het bedrijf, het personeelsbeleid, de eigen werk-privé balans  … Vaak zijn deze veranderingen nodig om een evenzeer wijzigende markt het hoofd te blijven bieden. Sla als jonge generatie echter ook niet zomaar alle advies in de wind en gooi fundamentele waarden en de eigenheid van het familiebedrijf niet zomaar overboord.

• Leef (ook) naast het werk. Maak als opvolger doorheen het opvolgingsproces geleidelijk aan werk van tijdsbesteding die niet aan het familiebedrijf is gerelateerd. Ga op zoek naar hobby’s, sociale engagementen, netwerken … Niets is immers meer nefast dan het lonken van een zgn. uitzichtloos zwart gat. Wil je gemakkelijker kunnen loslaten, zoek dan naar alternatieven om vast te grijpen. Ook hierrond worden in het familiecharter vaak afspraken gemaakt.