Werkkapitaalbeheer: de sleutel tot succes

Onderliggende elementen van het werkkapitaal

De drie voornaamste elementen van het werkkapitaal zijn de voorraad (inclusief de bestellingen in uitvoering), de handelsdebiteuren en de handelsschulden. In de praktijk maken deze vlottende activa en passiva vaak een groot deel uit van de balans, waardoor er bijgevolg veel middelen in vervat zitten.

Tot het moment dat deze elementen omgezet zijn in cash, dient een onderneming financiering te zoeken. Dit via eigen of vreemd vermogen. Externe financiering wordt niet eindeloos ter beschikking gesteld. De beschikbaarheid ervan wordt bepaald door het vertrouwen van de bank in de vennootschap. Op basis van de voorgelegde resultaten en kasstromen én de mogelijke garanties en waarborgen bekijkt de bank de mogelijkheden. Door het belang van het werkkapitaal te ontkennen, dreigen vooral groeiende bedrijven in moeilijkheden verzeild te raken.

Kengetallen of maatstaven

Om het werkkapitaal te beoordelen, bestaan verschillende kengetallen. Dit zijn onder andere de current ratio, de acid test of quick ratio en het netto bedrijfskapitaal(behoefte).

• De current ratio (korte termijn vlottende activa/ korte termijn vlottende passiva) berekent of de vennootschap over genoeg middelen beschikt om de korte termijn verplichtingen te voldoen. 
• De acid test of de quick ratio is een variant op de current ratio waarbij er geen rekening wordt gehouden met de voorraad gezien deze activa als minder liquide worden beschouwd. De voorraadrotatie is sterk afhankelijk van de sector en de specifieke kenmerken van de vennootschap waardoor de liquiditeit van de voorraden sterk kan variëren. Het berekenen van deze ratio is vanzelfsprekend enkel relevant als de vennootschap over voorraden beschikt.
• Het netto bedrijfskapitaal bekijkt of de vennootschap nog over extra vrije middelen beschikt die kunnen worden aangewend voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Het wordt berekend door de vlottende activa te verminderen met de vlottende passiva.

Bovenstaande kengetallen vertonen echter enkele gebreken. Ten eerste worden de kengetallen bepaald aan de hand van de balans. De balans is slechts een momentopname en kan verschillen van de bedrijfseconomische situatie ten gevolge van de gehanteerde aan- en verkooppolitiek. Daarnaast geven ze geen inzicht in de samenstelling van het werkkapitaal waardoor de kritieke punten niet kunnen worden geïdentificeerd.

Optimalisatie van het werkkapitaal

Invloed van de bedrijfscultuur

Om het werkkapitaal onder controle te houden, is medewerking van alle werknemers binnen de onderneming vereist. Inperking van het werkkapitaal is niet louter een aangelegenheid voor de Finance afdeling. De andere afdelingen zoals Sales & Marketing, Operations en IT zijn hier ook in betrokken.

Om die reden dient er een zekere voeling gecreëerd te worden met de gevolgen van beslissingen op de kasstromen. Een bedrijfscultuur waarbij alle medewerkers zich bewust zijn van de cashflow en samen de maatregelen ter optimalisatie van het werkkapitaal in acht nemen, zorgt voor snellere omlooptijden én dus een snellere omzetting van werkkapitaal in geld.

De omvang van het werkkapitaal wordt niet enkel bepaald door de interne werknemers, ook de klanten en leveranciers spelen een belangrijke rol. Zorg daarom voor een goede relatie met de klant en de leverancier
zodat er op een aangename wijze onderhandeld kan worden over de leverings- en betalingstermijnen.

Andere kengetallen en meetinstrumenten

Een betere maatstaf om inzicht te verwerven in het werkkapitaal is het berekenen van de gemiddelde omlooptijd van de verschillende elementen die deel uitmaken van het werkkapitaal. Dit gebeurt het best maandelijks. Zo kan de evolutie doorheen het jaar bekeken worden en kan het bedrijfseconomisch niveau geïdentificeerd worden.

Op basis daarvan kunnen normen gesteld worden voor de gewenste omlooptijden van de verschillende elementen. De mededeling van deze normen aan alle medewerkers die mee verantwoordelijk zijn voor de omvang van het werkkapitaal, zorgt voor een betere opvolging van het werkkapitaal.

Het management kan bijkomend budgetten opstellen waarbij rekening wordt gehouden met de impact van het werkkapitaal op de kasstromen. Een strikte opvolging van deze prognoses is hierbij essentieel. Op die manier kunnen de prognoses tijdig worden geactualiseerd en kunnen er, indien nodig, binnen de onderneming maatregelen worden genomen.

Optimalisatie van de kascyclus

De kascyclus is de te financieren periode van het werkkapitaal. Het wordt bepaald aan de hand van het klantenkrediet, het leverancierskrediet en de voorraadrotatie. Uitgestelde betalingen door de klanten, een snellere inning door de leveranciers en een tragere verkoop van voorraad, zorgen ervoor dat deze financieringstermijn oploopt.

Klanten die te laat betalen, kunnen ervoor zorgen dat er niet voldoende liquide middelen zijn om de voorraad te financieren. Die voorraad moet immers zorgen voor nieuwe inkomsten. Geschillen met cliënten of het onvermogen van klanten, vormen de oorzaken voor deze wanbetaling. Bekijk daarom de mogelijkheid tot betaling via incasso of draag debiteuren tijdig over aan incassobureaus. 

Verder kan er ook gewerkt worden met factoring. Hierbij neemt de bank de vorderingen van de vennootschap over en betaalt ze deze reeds grotendeels uit aan de onderneming. Als de nood aan beschikbare middelen zeer hoog is, kan gedacht worden aan asset based financing. Bij asset based financing wordt een lening verkregen met de vordering als waarborg. Dergelijke financieringsvormen brengen wel een hoge kost met zich mee.

De voorraad blijkt vaak verouderde items te bevatten die nog enkel kunnen worden verkocht mits de toekenning van een grote korting. Daarnaast kunnen bepaalde stukken onverkoopbaar blijken door gewijzigde marktsituaties en trends. Correcte verkoopprognoses en de afstemming van deze prognoses met de productie, vermijden het oplopen van de stock. Bij groeibedrijven dient er ook rekening gehouden te worden dat de voorraad vroeger aangroeit dan dat de omzet stijgt. Dit heeft opnieuw een impact op de financieringstermijn. Ook strategische keuzes hebben invloed op de aangehouden voorraad. Indien aan klanten een korte leveringstermijn wordt gegarandeerd, vereist dit een zeker voorraadniveau. Wanneer er geopteerd wordt om voorraad in consignatie te geven, heeft dit eveneens een invloed op de kasstromen.

Bij de bestellingen in uitvoering kan een lange doorlooptijd van de projecten er voor zorgen dat de kascyclus sterk wordt verlengd. Stem daarom af met de klanten of er niet kan gewerkt worden met tussentijdse opleveringen en/of er voorschotten kunnen worden gefactureerd. Uitstel van betaling van de leveranciers kan tijdelijk ademruimte geven. Indien deze financiering teveel wordt aangewend, kan dit ervoor zorgen dat er niet meer kan worden genoten van bepaalde toegiften en/of dat de dienstverlening door de leverancier daalt in kwaliteit.

Dit kan op zijn beurt de eigen processen en verkopen in het gedrang brengen. Probeer daarom de leveranciersafhankelijkheid te beperken. Reverse factoring kan een oplossing bieden. Hierbij betaalt de bank de handelsschulden reeds uit aan de respectievelijke leveranciers. Er ontstaat dan een vordering van de bank op haar cliënt. Doordat de vennootschap deze schuld later terugbetaalt, wordt de kascyclus verkort. 

Conclusie

Het optimaliseren van het werkkapitaal neemt enige tijd in beslag en vergt samenwerking binnen de volledige organisatie. Het duurt snel enkele maanden voor de effecten zichtbaar worden. Toch zijn er talrijke voordelen. Een beter werkkapitaalniveau creëert beschikbare middelen wat ervoor zorgt dat de verplichtingen sneller kunnen worden voldaan en er een betere onderhandelingspositie wordt verworven bij het verkrijgen van financiering.

Het beheren van het werkkapitaal betreft echter geen éénmalige oefening maar dient op een permanente basis een plaats binnen de vennootschap te krijgen. Ook wanneer de economische situatie stabiel is.

Wilt u uw werkkapitaal in kaart brengen of het beheer ervan optimaliseren? Neem dan contact op met één van onze specialisten via info@vdl.be.